Em 28 de dezembro de 1978, um DC-8 da United Airlines ficou girando em espera sobre Portland, nos Estados Unidos, enquanto o comandante e o engenheiro de voo se concentravam em um problema na luz indicadora do trem de pouso. O copiloto avisou, mais de uma vez, que o combustível estava acabando. O comandante não deu atenção necessária aos avisos. O avião ficou sem combustível e caiu em uma área residencial, matando 10 pessoas. O acidente do voo 173 da United não foi causado por uma falha mecânica grave — foi causado pela forma como três profissionais experientes se comunicaram dentro de uma cabine. Esse episódio deu origem ao CRM, o Crew Resource Management, que hoje é treinamento obrigatório para qualquer tripulação de linha aérea no mundo.
Imagem: Cockpit de um Boeing 727 com a configuração de três tripulantes — comandante, copiloto e engenheiro de voo — típica da era que precedeu o CRM. Foto de InSapphoWeTrust, via Wikimedia Commons (CC BY-SA 2.0).
A junta de investigação dos EUA (NTSB) concluiu que a tripulação do voo 173 tinha informação suficiente para evitar a tragédia, mas não agiu a tempo porque o copiloto e o engenheiro de voo não insistiram com firmeza o bastante diante de um comandante que estava distraído com outro problema. Em 1979, o investigador Alan Diehl formalizou essa conclusão na recomendação de segurança A-79-47, pedindo que as companhias aéreas treinassem suas tripulações para usar melhor "todos os recursos disponíveis" na cabine — pessoas incluídas.
Pouco depois do acidente, a NASA promoveu um workshop para discutir o que havia dado errado em voos como o 173. O psicólogo da NASA John Lauber cunhou, em 1979, o termo que se tornaria padrão: "crew resource management", ampliando o conceito anterior de "cockpit resource management" para incluir toda a tripulação, não só o cockpit. As raízes da ideia já apareciam uma década antes, no livro de 1969 do ex-piloto David Beaty, The Human Factor in Aircraft Accidents.
A própria United Airlines, companhia do voo 173, foi a primeira a lançar um programa abrangente de CRM nos Estados Unidos, em 1981. Na década seguinte, o treinamento já era padrão global, hoje exigido por reguladores como FAA, EASA e, no Brasil, pela ANAC dentro dos programas de treinamento das companhias certificadas pelo RBAC 121.
CRM não é uma aula sobre como operar equipamentos — é treinamento sobre como pessoas trabalham juntas sob pressão. A Marinha dos EUA, uma das instituições que mais formalizou o conceito, resume em sete habilidades críticas: tomada de decisão, assertividade, análise da missão, comunicação, liderança, adaptabilidade e consciência situacional. Na prática, isso se traduz em sessões de simulador, briefings e debriefings estruturados, e em uma cultura de cabine onde um copiloto ou comissário tem o dever — não apenas a permissão — de questionar o comandante quando algo parece errado.
O exemplo mais citado do CRM em ação é o voo 232 da United Airlines, que em 1989 perdeu os três sistemas hidráulicos sobre Sioux City, nos EUA, após a falha de uma turbina. O comandante Al Haynes, que sobreviveu ao pouso forçado, atribuiu parte do resultado — mais de 180 sobreviventes em uma situação sem precedentes de treinamento — à forma como a tripulação dividiu tarefas e tomou decisões em conjunto, em vez de depender de um único piloto sobrecarregado.
A aviação hoje descreve o CRM como estando em sua "quinta geração": em vez de tentar eliminar o erro humano, a abordagem atual parte do princípio de que erros vão acontecer e foca em construir redes de verificação — outras pessoas, outros sistemas — que capturem o erro antes que ele se transforme em acidente.
Não. CRM é treinamento de habilidades não-técnicas — comunicação, liderança, consciência situacional — complementar ao treinamento técnico de operação da aeronave.
Não. O conceito moderno de CRM inclui toda a tripulação, comissários de bordo inclusive, e em muitas companhias se estende a despachantes operacionais e à manutenção.
Porque foi o primeiro acidente grave em que o órgão investigador (NTSB) apontou explicitamente a dinâmica de comunicação da tripulação — e não uma falha técnica isolada — como causa raiz, gerando uma recomendação formal de mudança no treinamento.
A comunicação de cabine treinada pelo CRM trabalha junto com outras regras de disciplina operacional, como a cabine estéril, que evita distrações fatais em momentos críticos do voo, e com rotinas fixas como o checklist de cabine que os pilotos seguem até para ligar o motor.
Aproveite para compartilhar clicando no botão acima!
Esta página foi gerada pelo plugin
Visite nosso site e veja todos os outros artigos disponíveis!